CREDIT #

Pandionの6つの基本的な価値観は 🤝 協力, 📈 顧客の成果, ⏱️ 効率, 🌐 多様性、包括性、帰属意識, 👣 イテレーション、そして 👁️ 透明性です。 これらを合わせると、私たちが互いに良い意図を持って接することを意味するCREDITになります。 私たちはこれらの価値観に 絵文字で反応します。 以下に具体的な行動例を示します。

私たちの価値観について #

私たちは他の会社からインスピレーションを受けており、いつも 地味な解決策を選びます。創業者の菊庵章史は、CREDITの価値観の 起源を共有していますが、他の仕事と同様に、私たちは常に価値観を調整し、より良くするよう努めています。Pandion株式会社の価値観は生きた文書です。多くの場合、ビジネスを行う中で得た教訓（そして痛み）に基づいて、記録され、洗練され、改訂されています。

私達の価値観について、誰でも改善案を提案することができます。 更新するには、 改善フォームにリクエストをしてください。 また、Pandion株式会社で働いている場合は、 #私達のあるべき姿 Google Chatで彼らにメンションしてください。

🤝 協力 #

成果を出すためには、チームメンバーが効果的に協力することが必要です。Pandion株式会社では、他の人を助けることが優先されており、それが自分の目標に直接関係していなくても重要です。 同様に、他の人に助けやアドバイスを求めることが期待されています。 Pandion株式会社で働いていない人も含め、誰でもどんな話題にも意見を述べることができます。 仕事の責任者はどのように進めるかを決めますが、提案を真剣に受け止め、なぜそれが実行されたかされなかったかを説明するように努めるべきです。

親切であること #

私たちは他者を思いやることを大切にしています。 他人を思いやることを示すことで、挑戦やフィードバックを行うための効果的な枠組みが提供されます。 親切であることはフィードバックを控えたり、意見の違いを避けたりすることを意味しません。 これらはプロフェッショナルとして成長し、顧客に成果をもたらすために重要です。 親切であることは、仕事と人を分けて考えることです。誰かの仕事を批判することはできますが、その人に対しては敬意を持ち続けることが大切です。 できるだけ多くのポジティブな意見や提案をたくさんの場面で行いましょう。

共有 #

Pandion株式会社の文化には、意図的な透明性のように、外部の人や新しいチームメンバーには抵抗があるような場面があります。 世間話やコーヒーチャットの機会をみつけ、オープンな対話に参加する意欲を持ちましょう。 例えば、可能な範囲で個人的な意見や問題も共有し、皆がその経験から学べる機会になることを想像してみてください。 自分の意見を表明することに判断や批判を恐れないでください。私たちは皆、 すべてを知ることは不可能であることを理解しています。

誰でも会社の誰にでも私たちの価値観を思い出させてあげることができます。 解釈について意見の相違がある場合、その議論は会社内のより多くの人々に伝わり、否定されることなく進められます。

直面した問題を共有し、助けを求め、情報を率直に提供し、声を上げましょう。

ネガティブなフィードバックは1対1で #

ネガティブなフィードバックはできるだけ小さな場で行いましょう。 1対1のビデオ通話が推奨されます。

ネガティブなフィードバックは、否定的な意見や意見の相違とは異なります。 直接的なフィードバックが含まれていない場合は、 公のチャンネルで、敬意を持って 透明性を持って意見の相違を話し合うように努めましょう。

Pandion株式会社の創業者の菊庵章史は、次のように述べています。

Pandion株式会社では、常にネガティブな意見に真正面から取り組みます。ネガティブな意見はスタッフのモチベーションや品質に強く影響を与えてしまうことを私達は知っています。しかし、ネガティブな意見には改善のための重要な要素が含まれていることも知っています。そのため、私達はネガティブなフィードバックを行うときに最大限の配慮を行います。また、問題の本質について公に議論することは許されていますが、個人の尊厳や否定に繋がるフィードバックは許されていません。また、できるだけ個別にフィードバックを行います。ただし、管理職や上司からのフィードバックに対する申し開きがある場合は、グループの場で行うことができます。それは彼らの責任の一つだからです。

迅速にフィードバックを提供する #

問題が小さいうちに解決したいと考えています。 もし何かに不満がある場合（仕事の内容、同僚、上司、給料、勤務地、パソコンなど）、自分の中に溜め込まずに声を上げてください。上司に言っても解決しない場合は、 スキップレベルの上司や、より上の役職の人、または 人事ビジネスパートナーに相談することを検討してください。

感謝を伝える #

助けてくれた人に感謝の気持ちを公に伝えましょう。

公に感謝を伝えるときには、次のことに注意しましょう：

• 会社全体で感謝されることが、自分では小さな貢献だと思っている場合、少し気まずく感じることがあります。
• 感謝を伝えるときは、心からの感謝を伝え、なぜ感謝しているのかを簡潔にまとめましょう。受け取る側がなぜ感謝されているのかを理解しやすくするためです。たとえ 良い意図を持っていると仮定しても、公の場での称賛に慣れていない人もいます。この人がどのようにして期待を超えたのか、そしてなぜそのチームメンバーが認められるべきだと感じたのかを理解させてあげましょう。
• 感謝を伝える良い方法や場所はたくさんあります。チャット、ビデオ通話、メール、対面など自分が最も伝えやすい方法で伝えましょう。

効果的なフィードバックをする #

フィードバックをするのは難しいですが、効果的に伝えることが大切です。 フィードバックをするときは、必ず仕事そのものについて話し、個人ではなくビジネスへの影響に焦点を当てましょう。 少なくとも一つの明確で最近の例を示すようにしましょう。 もしその人が個人的に大変な時期を過ごしているなら、それを考慮に入れましょう。 マネージャーにとっては、チームメンバーがマネージャーとのネガティブな出来事に 6倍強く反応することを理解することが重要です。 それを念頭に置き、もし間違いがあまりにも小さく、批判をすることで得られる価値が低い場合は、そのフィードバックを自分の中に留めておくのも一つの手です。 ネガティブなフィードバックをしなければならない場合は、そのフィードバックの目的、つまりチームメンバーの今後のパフォーマンスを向上させることに焦点を当てましょう。 認識を広く、オープンに、そして頻繁に与えることで、チームから より多くのエンゲージメントを生み出すことができます。

お互いを知る #

私たちは多くの テキストベースのコミュニケーションを使用しています。テキストの背後にいる人を知っていると、対立を防ぐのが簡単になります。 そのため、私たちは 非公式なコミュニケーションを通じて、例えばバーチャルな コーヒーチャットや Pandionサミットの間に、個人的なレベルでお互いを知ることを奨励しています。

部門を超えて協力する #

自分の専門分野の専門家にアドバイスを求めるのは賢明ですが、Pandionのチームメンバーには他の部門の人たちにも同じようにアドバイスを求めることを奨励しています。これにより、会社はより迅速に改善を重ね、全員が貢献できることを理解し、可能な限り多様な視点を取り入れることができます。

地位や権限を振りかざさない #

会社で自分の地位や権限を他の人に思い出させる発言が必要があるなら、それは何かが間違っています。 みんなすでに 私たちの意思決定プロセスを知っていて、 私達は R&Rによって明確に責任と役割の範囲が定められています。 なぜその決定をするのかを説明し、役職に関係なく全員を尊重しましょう。 これは他の人の地位や権限を使うことも含まれます

ポジティブな意図を持つと仮定する #

私たちは自分の行動と他人の行動に対して違った基準を持っています。 自分のミスは状況のせいにしますが、他人のミスはその人自身のせいにします。 この二重基準は 基本的帰属の誤りと呼ばれます。 この偏見を和らげるために、他人とのやり取りでは常に ポジティブな意図を持つと仮定することが重要です。彼らの専門知識を尊重し、あなたがミスだと感じることに対しても寛容であるべきです。

意見が合わないとき、時々人々は議論の中で一番弱い点や、架空の議論（例えば「ストローマン」）に反論することがあります。相手の意見が誠実に提示されていると仮定し、相手の立場の最も強いバージョンに反論するようにしましょう。これを「ストロー」ではなく「スチール」の立場に反論すると呼びます。この考え方は「スチールマン」技法から借りたものです。

「スチール」の立場は、相手の意見の中で最も効果的なバージョンに対して反論するべきです。相手が提示したものよりもさらに説得力があるかもしれません。良い「スチール」の立場とは、相手が自分の意見がよく表現されていると感じるものであり、たとえ相手があなたの前提や結論に同意しなくてもそう感じるものです。

行動に対処し、人をラベル付けしない #

この記事には、チームに嫌な人を入れたくないという良い点がたくさんありますが、私たちは「嫌な人」というのは行動を表すラベルであり、人そのものを分類するものではないと考えています。私たちは人を分類することを避けます。 私達はいつでも何時もその人のすべてを知ることはできない。ということを理解しています。

謝罪する #

もし間違いを犯したら、できるだけ早く謝りましょう。 謝ることは弱さの証ではなく、強さの証です。 たくさんの仕事をする人ほど、間違いを犯す可能性が高いです。 さらに、自分の間違いを共有し、それに注意を向けることで、他の人が学び、同じ間違いを繰り返す可能性が低くなります。 間違いには、誰かに対して親切でなかった場合も含まれます。私たちの価値観を強化するためには、公開の場で親切でなかった場合には、公開の場で謝罪することが重要であり、より勇気が必要です（例：Slackチャンネルで個人やグループに対して不親切またはプロフェッショナルでない発言をした場合）。

エゴに負けない #

議論に勝つために自分の意見を守ったり、間違いを繰り返したりしないようにしましょう。 あなたは自分の仕事そのものではありません。自分の意見を守る必要はありません。 他の人の助けを借りて正しい答えを探すことが大切です。

GitLabのUnfilteredインタビューで、Pandion株式会社のリモート部門の責任者であるDarren M.がこの運営原則について説明しています。

多くの組織では、自分の価値を常に証明し続けるという微妙で低レベルの持続的なプレッシャーがあります。 これはインポスター症候群を助長し、 メンタルヘルスに悪影響を与えると私は考えています。 私が特に問題だと思うのは、しばしば認識が現実になることです。 つまり、エリートと見なされる技術を身につけた人々は利益を得ますが、これは実際の結果とは関係ありません。 Pandion株式会社では、「エゴを持たない」とは、結果が重要であり、自分に合った方法で仕事に取り組む権限が与えられる環境を育て、支援することを意味します。 人々が合意された方法で仕事に取り組まないことを批判するのではなく、「エゴを持たない」ことは、他の人が新しい方法で仕事に取り組むのを見てインスピレーションを得ることを奨励します。

エゴを持たないことは、私たちが個人として自分に課す基準ですが、Pandion株式会社という会社やサービス・製品には適用されません。 私たちは、[社会的責任を持つ情報通信サービス企業の一つ]であることを含め、Pandion株式会社の成果を祝福し、強調したいと考えています。 これは、 テレメトリーの扱い方を含め、私たちの過ちを認識しないという意味ではありません。

他の人の成功を見守る #

私たちは、私達と関わるすべての人が成功することを願っています。

他の人の失敗を見守る #

困っている人や行き詰まっている人がいないか気をつけましょう。 助けが必要な人を見かけたら、手を差し伸べて助けてあげてください。 例えば、一緒にブレインストーミングの時間を設けたりすることが考えられます。目標は、専門知識や助けを提供できる他の人とつなげることです。 私たちはチームなので、お互いに支え合うことで一緒に成功し、輝きます！

人と仕事を混同しない #

人に対してではなく、仕事の例について提案をしましょう。 「あなたはデザインに関する私のフィードバックに応答しなかった」と言う代わりに、「あなたはいつも話を聞かない」と言わないようにしましょう。 そして、フィードバックを受け取るときは、フィードバックが改善のための最良の方法であり、フィードバックをくれる人はあなたの成功を願っていることを忘れないでください。

自分でやる #

私たちの協力の価値は、質問があるとき、批評が必要なとき、助けが必要なときにお互いを助けることです。 ブレインストーミングをしたり、合意を待ったり、 自分でできることを他の人と一緒にやる必要はありません。Boltハンドブックではこれを 創業者の心構えと呼び、全てのチームメンバーが会社を所有しているかのように問題に取り組むべきだとしています。

責めない問題解決 #

失敗の原因を調べるときは、人やチームを責めるのではなく、失敗の仕組みやその決定過程に焦点を当てて調査します。 私たちは、罰や報復を恐れずに意見を述べることができるように、責めない 根本原因分析や 振り返りを行います。

短い爪先 #

会社に入る人はよく「誰かの足を踏みたくない」と言います。 Pandion株式会社では、物事を改善しようとする人のイニシアチブをもっと受け入れるべきです。 会社が成長すると、関わる人が増えるため、意思決定のスピードが遅くなります。 それに対抗するために、私たちは「短い爪先」を持ち、他の人が私たちの領域に貢献することを快く受け入れるべきです。

全てを知ることは不可能です #

私たちは、自分たちが持っていない専門知識を持つ他の人に頼る必要があることを理解しています。 知らないことが当たり前であることを理解しています。 何かを知らないことを認めて助けを求めるのは大丈夫です。たとえそれが自分を弱く見せることになっても。 質問をするのに遅すぎることはありません。質問をすることで、必要な情報を得て結果を出し、自分のスキルを強化することができます。 質問に答えてもらった後は、その答えを 文書化して共有してください。

人が何かを知らないと言ったときに決して驚かないでください。皆が「知らない」や「わからない」と言うことに対して安心できることが重要です。 （ Recurseにインスパイアされました。）

協力は合意ではない #

協力するときは、常に目立つようにし、 透明性を持って作業することが大切ですが、協力は 合意ではありません。意見の違いも協力の一部です。 他の人に意見を求める必要はありませんし、「なぜ私に聞かなかったの？」と聞かれるべきでもありません。 もし意見を求めたとしても、他の人の意見を待つ必要はありません。 全員が同じ意見に賛成する必要はありません。彼らは 意見が違っても、行動し、また意見が違うことができます。 二方向のドアの決定は、 意見が違っても、行動し、また意見が違うの一部として逆転できますが、一方向のドアの決定はより多くの意見が役立ちます。少ない意見で素早く進めるために、これらの逆転可能な二方向のドアの決定を認識しましょう。 私たちは許可のいらない革新を信じています。人を巻き込む必要はありませんが、誰でも貢献できます。 これは私たちが 繰り返しを行う基本であり、小さなチームが素早く動くことを望んでいるからです。大きなチームがゆっくり合意を得るよりも良いのです。

協力のスキルレベル #

コンピテンシーは、チームメンバーが学ぶべきことを示す大切な枠組みです。 私たちは、他の人を助けたり、他の人の意見やフィードバックを取り入れることで、協力のスキルを示します。

📈 顧客のための成果 #

私たちは、顧客がもっと成果を出せるように手助けするために存在しています。私たちのすべての活動は、Pandion株式会社を通じて顧客が成功することを目指しています。「顧客のための成果」は、私たちの価値観の中で最も重要な位置にあります。なぜなら、顧客が成果を上げることが、全体のビジネスのパフォーマンスを向上させ、他のすべてを可能にするからです。

「顧客のための成果」という価値観は、次の運営原則を通じて示されます：

野心的で測定可能な目標を設定する #

小さな変化を繰り返しながらも、大きくて野心的な成果を目指します。私たちは野心的な ミッションと ビジョンを持ち、すべてのサービスにおいて世界一を目指しています。野心的で測定可能な目標を設定することで、顧客に最良の成果を提供することができます。私たちは、測定可能な目標について文書で合意します。社内では、 OKRを使って責任を持ちます。また、 KPIに基づいて目標を設定し、報告します。

顧客を理解する #

すべてのPandion株式会社のチームメンバーは、お客様のニーズ、問題点、そして価値提案を理解する必要があります。私たちは、お客様がどのようにPandion株式会社を使っているか、そして目標を達成するためにプラットフォームから何を必要としているかを理解しています。内部向けのチームも、自分たちの仕事が間接的にPandion株式会社のお客様にどのような影響を与えるかを考慮します。

私たちは次の方法でお客様とそのニーズをよりよく理解します：

• お客様やユーザーからのPandion株式会社の問題や課題を確認する
• 製品を自分たちで使ってユーザー体験を理解する（ドッグフーディング）
• マーケティングやセールスからの顧客ストーリーを読む
• 顧客とのファイヤーサイドチャットに参加する
• 製品の機能やロードマップに関するお客様やユーザーからのフィードバックを学ぶ

共創 #

私たちの製品とサービスはお客様と一緒に作り上げます。Pandion株式会社とお客様の間にはオープンな対話があり、お客様のニーズをよりよく把握することができます。その結果、お客様のために作った解決策を世界にも提供することができます。

エンドユーザーを見据える #

私たちの焦点は顧客の成果を向上させることです。Pandion株式会社では、顧客の成果を向上させる一つの方法として、直接のユーザーに最も価値をもたらすプラットフォームの改善を行います。これには Concur効果を意識する必要があります。

プリンストン大学の教授である Arvind Narayananは、ブラックボードに対する彼の不満をバイラルツイートで述べました：

すべての機能が揃っています。しかし、委員会が設計したもののように、インターフェースがわかりにくく、どんな作業も少なくとも15回のクリックが必要です（しかも、最初に正しい順序を覚えていた場合です）。

ソフトウェア会社は、ユーザーとの間に間接的な層があると、驚くほど無知になることがあります。ブラックボードを使ったことがある人は皆、同じ反応をするでしょう：機能を減らしてみてください！

Ryan Falorは、Narayananのツイートに続けてConcur効果の定義を述べました：

1. 意思決定者が直接のユーザーではない
2. 機能が多すぎてまとまりがない
3. ユーザー体験が時間とともに悪化する

Pandion株式会社では、直接の顧客に最も価値をもたらすプラットフォームの改善に焦点を当てることで、顧客の成果を促進したいと考えています。

顧客の成果は次のことよりも重要です：

1. 大口顧客のリクエスト。大口顧客のリクエストに応えることは、 イノベーターのジレンマにつながります。小規模で将来の顧客の成果にも焦点を当てる必要があります。
2. 私たちの既存の範囲。例えば、顧客がより良い提案を求め、既存の製品・サービスについて不満を述べたとき、私たちは自らの仕事の範囲をみなす必要があります。
3. 私たちの仮定。すべての会社は異なる方法で働いているので、私たちにとってうまくいくことが顧客のニーズをサポートするとは限りません。アイデアがあるときは、複数の顧客と直接仮定を検証し、スケーラブルで非常に関連性のある解決策を作成する必要があります。
4. 私たちが制御できること。私たちは、各顧客に最高の体験を提供し、合理的に制御できるすべての側面に責任を持ちます。

活動ではなく成果を測る #

私たちは、あなたが達成したことを重視します。例えば、あなたが作成した資料、進めたプロジェクト、喜ばせたユーザー、助けたチームメンバーなどです。午後に休みを取った人が、責任を持っている目標や結果に悪影響を与えない限り、何か悪いことをしたと感じるべきではありません。期待に応えて成果を出しているなら、1日の過ごし方を弁明する必要はありません。私たちは、厳しいルールよりも、チームメンバーが正しいことをすることを信頼しています。チームメンバーが最善を尽くすことを信じています。昨日何時間働いたかを言って競争を煽らないでください。もし働きすぎているなら、解決策を話し合うためにマネージャーに相談してください。

ドッグフーディング #

私たちは、ユーザーと同じように自社製品やサービスを使って、より良い 顧客の成果をもたらす改善点を見つけます。 何かが壊れたり、うまく動かなかったり、改善が必要な場合、私たちは内部でそれに気づき、より大きなコミュニティに影響を与える前に対処することができます。

自主性を持たせる #

私たちは、社員が最も有益だと思うことに集中できるように自主性を持たせます。もし会議が面白くないと感じたり、その人の積極的な参加が会議の結果に重要でない場合、その人は参加しないことを選ぶことができます。また、ビデオ通話中に他のことをしても構いません。通話に参加し続けることも意味がある場合があります。他の同僚がすぐに質問でき、迅速に回答を得ることができるからです。これは、数分間だけ関わるような多目的会議で特に役立ちます。

チャレンジャーマインドセット #

現状を変えることに挑戦することで、素晴らしい結果を生むことができます。私たちは決して立ち止まってはいけません。チャレンジャーマインドセットとは、常に自分たちのビジネスや解決すべき問題について、大胆で難しい質問を自分に問いかけることを意味します。成功するためには、私たちは革新し、作り上げた製品の価値でお客様を喜ばせる必要があります。チャレンジャーマインドセットは、卓越性を追求し続けることを求めます。お客様のために勝利を重ねることで、競争の激しい市場で信頼を得るための評判を築くことができます。競争は資本主義の特徴ですが、Pandion株式会社のチームメンバーとしては、内部でお客様のために最高の結果を出すことに集中し、市場シェアを獲得することが重要です。

成長マインドセット #

いつも結果が出るわけではなく、それが自分や他人からの批判につながることもあります。私たちは、才能は努力、特定のトレーニング、他者からの学び、実地経験、他者からの意見を通じて伸ばすことができると信じています。会社としても個人としても、機会を探し、謙虚であり続け、現状に満足しないことが私たちのDNAに刻まれています。私たちは、 学歴ではなく成長の軌跡に基づいて人を採用しようとしています。また、チームメンバーが自分自身やキャリアを成長させる機会を提供し、積極的に探し求める文化を育むことを目指しています。適切な期待と方向性があれば、人々は新しい挑戦に立ち向かい、期待を超える成長を遂げることができると信じています。

クロスファンクショナル最適化 #

クロスファンクショナル最適化とは、組織全体にとって最善の行動をとることです。自分のチームの目標を優先して、他のチームやユーザー、会社全体の目標に悪影響を与えないようにしましょう。それらの目標もあなたの課題であり、あなたの仕事です。例えば、四半期末に達成予定の緊急でない目標があるとします。もしその目標を達成するために最後の週にGTMチームの協力が必要なら、GTMチームが収益目標に集中できるように、自分のチームの目標を1週間延ばすのが正しい判断かもしれません。

協力の文脈では、誰かがあなたの質問や承認、マージリクエストのレビューで止まっている場合、直接的に、または他の助けられる人を見つける手助けをして、優先的にその人をサポートしましょう。

粘り強さを大切にする #

私たちはこれを「目的の持続」と呼びます。 The Influence Blogで述べられているように、粘り強さとは自分が信じることに対してのコミットメントを示す能力です。何度も立ち上がり、失敗から学び、すぐに再び行動を起こします。私たちは、仕事が大変なときでも集中力とやる気を保ち、必要なときには助けを求める能力を大切にしています。

責任と説明責任を持つ #

私たちはチームメンバーが割り当てられたタスクを完了することを期待しています。あなたは細部に注意を払い、組織全体でのつながりを見つけ、問題を予測し解決する責任があります。オーナーとして、課題を克服する責任はサプライヤーや他のチームメンバーではなく、あなたにあります。主体的に行動し、解決できないことがある場合は関係者に積極的に知らせましょう。

緊急性の意識 #

時間の増減は大きな影響を与えます。私たちの他の価値観や コミュニケーションの方法を損なうことなく、できるだけ早く結果を出すように努めてください。そうすることで、結果の積み重ねが始まり、次の改善に集中することができます。

行動重視の姿勢 #

行動に焦点を当て続けることが重要です。分析ばかりで行動に移せない状態や、リスクを避けてゆっくりと進む道に陥らないようにしましょう。決定は慎重に行うべきですが、迅速な結果を出すためには、時にはミスを恐れずに受け入れることが必要です。行動重視の姿勢は、迅速な軌道修正も可能にします。他の価値観や働き方を損なうことなく、できるだけ早く結果を出すように努めてください。

意見の違い、コミット、そして提案 #

決定が下されたとき、その実行にコミットすることが求められます。過去の決定やガイドラインは、変更されるまでそれに従って行動する限り、疑問を持つことができます。これは 一般的な原則です。 すべての決定は変更可能です。 マネージャーと報告者の関係では、通常、報告者が 直接責任を持つ個人（DRI）です。 マネージャーは最終決定に反対するかもしれませんが、それでもDRIの決定にコミットします。

グループの場では、参加者が提案に反対しても、何らかの理由で意見を述べないことがあります。時には、 多くの人が反対しても発言しないことがあります。なぜなら、誰もグループから同意を得られるとは思わないからです。その結果、全員がフィードバックを失います。 異議はその反対意見の表現です。しかし、それは難しく、社会的に高くつくこともあります。 フィードバックの表現は、皆が成長し学ぶ方法であり、 意見ではなく事実に基づいています。他の人と同調するためだけに同意するのではなく、自分の視点を共有しましょう。

何かについて再び話し合いたいときは、以前の会話に基づいていることを示し、 決定が最善の意図でなされたと仮定してください。 決定が有効である間は、変更を試みているときでも、すべての決定で結果を出す必要があります。 決定を変えられる DRIとコミュニケーションをとるべきであり、変えられない人とは話すべきではありません。

問題を解決するためにエスカレーションする #

意見の違いがあり、先に進めない場合は、エスカレーションすることに同意し、あなたのマネージャーの一人または両方にエスカレーションしてください。早期のエスカレーションは、問題の背景を伝えることで、マネージャーが問題を解決する手助けをすることができます。

結果の能力 #

能力は、チームメンバーが学ぶべきことの唯一の正しい情報源（SSoT）です。 私たちは、お互い、顧客、ユーザー、投資家に約束したことを実行することで結果を示します。

⏱️ 効率 #

Pandion株式会社では、効率とは材料や時間、エネルギーを無駄にせずに 結果を出すことを意味します。私たちは、個人や小さなグループよりも、Pandion株式会社全体のコミュニティのために解決策を最適化します。効率に注目する際は、特定の機能だけでなく、全体的な視点で考えるべきです。全体的な効率には、顧客や候補者、貢献者との効率も含まれます。効率よりも一貫性を優先するのは簡単ですが、一貫性は最初は効率的で、プロセス管理を効率的にすることが多いです。一貫性を最適化する際には、ペースを落とすべきです。会社全体の視点で変化を評価することで、新しいプロセスがPandion株式会社全体の効率を向上させ、会社全体にとって最良の決定となることを保証します。

社内で他のチームメンバーと協力する際には、Pandion株式会社の独自の作業方法と運営原則を活用して最高の効率を達成します。Pandion株式会社外の人々がPandion株式会社の作業方法に従うことを期待せず、彼らと効果的に働くための調整を行います。例えば、対面での協力を重視し、非同期コミュニケーションを基本としないこともあります。

健全な制約のみ #

ほとんどの会社は平均に戻り、時間とともに遅くなります。会社が成長し成熟するにつれて、いくつかの変化は必要ですが、すべての変化が避けられないわけではなく、受動的に起こるべきではありません。Pandion株式会社が成長するにつれて、私たちはどのように運営するかを意識し、それが スタートアップのような機敏さで運営を続ける能力をどのように可能にするかを考えます。私たちは 健全な制約に自らを制限しようとしています。

書き留めること #

私たちはすべてを記録します：ハンドブック、会議のメモ、課題においてです。 これは「最も薄い鉛筆でも最も鋭い記憶より優れている」という理由からです。 文書を自分の都合の良いときに読む方が、質問したり説明したりするよりも効率的です。バージョン管理に記録があることで、誰でも改善の提案をすることができます。

退屈な解決策 #

問題に対して最も簡単で退屈な解決策を使いましょう。「退屈」は「悪い」や「技術的負債」と混同してはいけません。 私たちの組織や製品の革新のスピードは、これまでに追加した複雑さによって制約されています。したがって、複雑さを少しでも減らすことが役立ちます。 仕事を楽しくするためだけに面白い技術を選ばないでください。確立された人気のある技術を使うことで、あなたや他の貢献者にとってより安定し、親しみやすい経験を保証します。

チーム内の他の人の制約を意識的に認識する努力をしましょう。 例えば、営業は他の組織に依存しているため難しく、開発は将来製品を迅速に改善する能力を維持しなければならないため難しいです。

セルフサービスと自己学習 #

チームメンバーはまず、自分で 答えを探すべきです。そして、答えがすぐに見つからない場合や、答えがはっきりしない場合は、みんなが 恥をかくことを恐れずに質問しましょう。 新しく見つけた情報を記録し、次の人たちがより効率的に協力し、包容し、結果を記録することができるようにしましょう。

チームメンバーは、セルフサービスと自己学習ができると、自分自身をより成長させる余地が増えます。

適切なグループのための効率 #

コミュニティ全体のために、解決策を最適化しましょう。例えば、何千人もの顧客がそれぞれ2時間かかる更新プロセスを、60秒で済むものに変える方が良いかもしれません。たとえそれが社内の月次報告を少し非効率にしてしまうとしてもです！決定を下す際には、「この決定は誰にとって最も効率的であるべきか？」と自問してみてください。多くの場合、その答えはあなたのユーザー、貢献者、顧客、またはあなたの決定に依存しているチームメンバーかもしれません。

他人の時間を大切にする #

会議や許可を求めるプロセスで、他の人にどれだけの時間を使わせるかを考えましょう。会議はできるだけ避け、必要な場合はできるだけ多くの人が参加を任意にできるようにしましょう。会議には必ず招待状に議題をリンクし、結果を記録してください。人に許可を求めさせるのではなく、彼らの判断を信頼し、質問がある場合は相談の場を提供しましょう。

会社のお金の使い方を自分のお金の使い方と考える #

私たちが使うお金はすべて、再び稼がなければなりません。自分のお金と同じように会社のお金も節約しましょう。これを言うことで、チームメンバーには購入のコストとそれが会社にもたらす価値を比較して考えてもらいたいのです。

購入がどれだけあなたの仕事をより良く達成し、ビジネスの 結果を得る能力を高めるかをコストと比較して考えてください。間接費を下げることで、ビジネスの運営コストを削減し、他の優先分野に支出を移すことができます。

この運営原則に関する ガイドラインを設けており、チームメンバーが経費処理のプロセスと期待をよりよく理解できるようにしています。

倹約 #

Amazonが最もよく説明しています：「少ないリソースで多くを達成する。制約は創意工夫、自立、発明を生み出します。人員、予算、固定費を増やしても追加ポイントはありません。」

短い口頭での回答 #

口頭での質問には短く答え、相手がさらに質問するか、次に進む機会を与えましょう。

短く的確に #

このHBRの研究で述べられているように、一対多の書面でのコミュニケーションは短く保ちましょう。「多くの人が、読むものが長すぎたり、整理されていなかったり、不明瞭で専門用語が多く、正確でないために効果的でないと感じています。」

全員マネージャー #

私たちは、各チームメンバーが 一人のマネージャーとして、毎日の確認なしに目標を達成できることを望んでいます。チームメンバーにはプロジェクトやイニシアチブを自分で管理する自由が与えられ、成功に導くことが信頼されています。

チームメンバーが一人のマネージャーであるとき、彼らは日々の時間の使い方について自分で決定する力を持つため、仕事と生活のバランスが向上します。

固執よりも自由と責任 #

可能な限り、ルールや承認プロセスを課すのではなく、決定を下す責任を人々に与え、その結果に責任を持たせます。明確な目標を持ち、自分のやり方でそれに取り組む自由を持つべきです。自由と責任は、厳格にプロセスに従うことや 依存関係を作ることよりも効率的です。なぜなら、それにより迅速な意思決定と高い 反復率が可能になるからです。

チームメンバーが自由と責任を持つとき、彼らは他の人を助ける余地が増えます。

ミスを受け入れる #

すべての問題が新しいプロセスを作るべきではありません。追加のプロセスはすべての行動を非効率にしますが、ミスは一つのことにしか影響しません。ミスを受け入れたら、それから学びましょう。チームメンバーがミスを自由に受け入れることができると、より計画的なリスクを取ることができます。

最小限の価値ある変化を素早く届ける #

私たちは、毎月素早く繰り返し改善することを大切にしています。もしタスクが 最小限で価値のあるものでないなら、範囲を縮小しましょう。

変化を受け入れる #

機能の採用、ユーザーの要求、競争環境は頻繁かつ急速に変わります。最も成功している会社は、計画や組織を素早く適応させてペースを保ちます。これが難しい理由の一つは、チームへの影響です。人々はチームを変えたり、担当する内容を変えたり、管理者が変わることもあります。これは混乱を感じるかもしれません。しかし、変化の良い面、例えば新しい機会や学ぶことを受け入れることで、会社としてより速く動き、成功の可能性を高めることができます。管理職が意図的に行動することを 責任を持って求めることが重要です。

効率のスキル #

スキルは、チームメンバーが学ぶべきことの唯一の正しい情報源（SSoT）です。 私たちは、必要なことに取り組み、必要以上のことをせず、仕事を重複させないことで効率を示します。

🌐 多様性、包括性、帰属意識 #

多様性、包括性、そして帰属意識は、Pandion株式会社の成功にとって基本的な要素です。私たちは、誰もが成長できる環境を育むために大きな影響を与えることを目指しています。Pandion株式会社があらゆる背景や状況の人々が自分の居場所と感じ、貢献できる場所であることを保証するために、多面的なアプローチを設計しています。私たちは、 包括的な文化を構築し、制度化することを積極的に選び、すべてのチームメンバーがプロフェッショナルな目標を達成する過程で平等にサポートされるようにしています。私たちは世界中から採用し、多様な国々からの採用を奨励しています。私たちは、すべての人が歓迎されていると感じ、コミュニティや会社において少数派や国籍の異なる人々の参加を増やすために取り組んでいます。例えば、 多様性、包括性、帰属意識のイベントのスポンサーシップを祝っています。

非同期コミュニケーションへの偏り #

可能な限り 非同期的に行動することを心がけましょう。これは、同じタイムゾーンにいない人や、通常のタイムゾーン外を旅行している人、または家庭やコミュニティでの重要な約束に基づいて一日を組み立てている人々への配慮を示します。

これは、 会議の録画を共有したり、テキストや電話、Slackメッセージの代わりにPandion株式会社のイシューやマージリクエストを使用したり、地元の祝日や休暇の状況に配慮することで示されます。他の人に、勤務時間外にオンラインになるよう圧力をかけるのではなく、 ドキュメント化を基本とするよう奨励しましょう。

不快なアイデアや会話を受け入れる #

多様性を受け入れる一部として、しばしば不快な会話や状況を受け入れる意欲が必要です。この考え方は、包括性の核心でもあり、少数派であるPandion株式会社のチームメンバーが直面する問題を解消するのに役立ちます。

私たちは、不快さを受け入れる意欲が、すべての人にとって安全でバランスの取れた包括的な職場への道であると信じています。自分自身に挑戦し、異なる文化や理解できないことについての自分の固定観念や考えに挑戦しましょう。不快さを受け入れる意欲があるとき、私たちは単に「気にかけているふり」をするのではなく、実際に問題を解決することに集中できます。

マイクロアグレッションの影響を理解する #

マイクロアグレッションは、ただの失礼なコメントや無神経な発言以上のものです。時間をかけて少しずつ人々の帰属意識や安全感、包括感を削り取ることで、人々を疲弊させることがあります。マイクロアグレッションとは何でしょうか？

「日常的な軽視、侮辱、見下し、そして有色人種、女性、LGBTの人々やその他の社会的に疎外された人々が日々のやり取りの中で経験する侮辱的な発言や行動のことです。」 - デラルド・W・スー

Pandion株式会社では、誰もが自分自身を表現し、安心して会話に参加できる安全な職場環境を持つ権利があると信じています。そのため、全員がマイクロアグレッションとは何かを理解し、その影響について意識することを奨励しています。

多様な視点を求める #

私たちは、チームメンバーが自分のグループや役割の内外から多様なメンバーに意見を求めることで、より良い決定ができ、チームメンバーの帰属意識が高まると信じています。多様性についての詳しい説明は、 Pandion株式会社の多様性、包括性、帰属意識の定義をご覧ください。異なる背景を持つグループからのフィードバックは、無意識の偏見を明らかにし、より良いビジネス成果をもたらすことが多いです。

家族を歓迎する #

完全リモート文化のユニークな点の一つは、仕事をしながら人の家を訪れることができることです。もし会議の雰囲気が許すなら、家族やペットを招いて同僚に挨拶させても大丈夫です。家族向けの環境を作るために、言葉遣いや不適切な言葉に気をつけましょう。

目的のために勤務時間を調整する #

介護や地域活動、ボランティア活動は、通常の勤務時間が終わるのを待ってくれません。もし何か目的や地域の活動があるなら、マネージャーと相談して、最も良い影響を与えられる時間に勤務時間を調整しましょう。これらの活動を支援する同僚のために、すべてを記録し、録画を共有して簡単に追いつけるようにしましょう。

メンターになる #

人はサポートされると、より受け入れられていると感じます。これを促進し、部門を超えた多様な学びを支援するために、 学びのためのインターンシッププログラムを考えてみてください。

カルチャーフィットは良い理由ではありません #

私たちは、文化に基づいて人を採用したり、食文化などの理由で、候補者を選んだりしません。私たちは、このページで詳しく説明している共通の価値観に基づいてチームメンバーを採用し、評価します。私たちが求めているのは価値観の一致であり、文化の一致ではありません。 私たちは文化の統一ではなく、文化の多様性を求めています。言い換えれば、「カルチャーアド」>「カルチャーフィット」や「文化への貢献のための採用」です。なぜなら、私たちの ミッションは全員が貢献できることだからです。

職場での宗教と政治 #

私たちは一般的に、少数意見を持つ人々を疎外しやすいため、公の場で政治や宗教について話すことを避けます。しかし、これがこれらの話題を全く話さないという意味ではありません。私たちは多様性、包括性、帰属意識を重視し、すべてのチームメンバーが歓迎され、平等に貢献できることを望んでいるため、より包括的な会社になるための運営上の決定について自由に議論することを奨励しています。 多様性、包括性、帰属意識を推進する活動やイベントを公に支持しています。

多様性を推進することと政治活動が重なることがあるかもしれません。チームメンバーは、こうした曖昧な状況でのコミュニケーションにおいて慎重に行動するべきです。なぜなら、私たちの職場環境では、さまざまな意見を尊重することが求められるからです。具体的にはどういうことかというと、多様性や包括性、帰属意識に関する情報を共有し、チームメンバーがどのように関与できるかを示すことを大切にしてください。ただし、特定の政治家や政党に言及する記事を投稿することは避けてください。これは私たちの ビジネス行動倫理規範に沿った行動です。

個人がコーヒーチャットや同僚とのリアルな集まりで政治や宗教について話すことは許容されますが（理解を深めることが目的であり、判断することではありません）、常に感受性に注意し、最良の判断を行い、私たちの ビジネス行動倫理規範の範囲内に留まるようにしてください。 具体的には勧誘目的や政治的な意見の強要、布教活動などをすることは避けてください。

私たちはグローバルな会社であり、文化によって視点や地域の基準が異なることがあります。多様性、包括性、帰属意識は、世界的なレベルでの広範な受け入れを意味します。

ユニークさ #

予想外で独特なことは、人生をもっと面白くします。 ユニークな贈り物や習慣、行動、考え方をお祝いし、奨励しましょう。オープンマインドは、面白い人々と交流する素晴らしい方法です。私たちは、仕事を自分を表現する素晴らしい方法だと考える人を採用しようとしています。

安全なコミュニティを作る #

Pandion株式会社のメンバーの特徴やアイデンティティについて、冗談を言ったり、失礼な発言をしたりしないでください。 Pandion株式会社で働く人やPandion株式会社コミュニティの一員として、誰もが安全だと感じる権利があります。 私たちは、虐待、 ハラスメント、排除、差別、報復を許しません。これは、チームメンバーを含むすべてのコミュニティメンバーに対してです。 あなたは、悪く扱う人と関わることを拒否し、不快に感じる状況から抜け出すことがいつでもできます。

無意識の偏見 #

無意識の偏見は誰にでも影響を与えるものであり、それが私たち人間や会社に与える影響は大きいと認識しています。 私たちは自分自身の無意識の偏見を理解し、他の人がそれを理解するのを助ける責任があります。私たちはこのテーマについて継続的に 改善に取り組んでいます。

包括的な福利厚生 #

私たちは 育児休暇の公開準備をしており、面接時に質問しなくても良いようにしています。

インクルーシブな言葉遣いと代名詞 #

インクルーシブな言葉を使いましょう。 例えば、「〜さん、おはよう」よりも「みなさん、おはよう」や「お疲れ様です」を使い、特定の個人よりも全体に届く言葉をを使うことをおすすめします。インクルーシブな言葉遣いについては、 18f、 カルガリー大学、 Bufferなどのガイドがありますが、私たちはすべての言葉を網羅したリストを持っているわけではありません。 新しい非インクルーシブな言葉が出てきたときは、積極的に代わりの言葉を探すようにしましょう。 インクルーシブであることを目指すなら、問題があると感じる人がいる場合に少し言葉を変える方が、問題がないと感じる人がいるからといって変えないよりも効果的です。 もし間違えてしまった場合（例えば、間違った代名詞を使ったり、古い表現を使ったりした場合）、それを認めて、丁寧に謝罪し、次に進みましょう。そのことにこだわる必要はなく、将来同じ間違いをしないように努めれば良いのです。 代名詞や性別・性的指向に関する質問がある場合は、私たちの 性別と性的指向の定義とFAQページもご覧ください。

他の人の名前の発音を学ぶ #

私たちは自分の名前に自分のアイデンティティの一部を結びつけています。名前が間違って発音されると、あまり歓迎されていないと感じることがあります。これが何度も続くと、その人に対して「あなたの名前を正しく発音することに興味がない」というメッセージを無意識に送ってしまうかもしれません。これは、チームメンバーやお客様、就職希望者、その他の関わるすべての人に当てはまります。

名前を何度も間違って発音されると、その人は重要でないと感じたり、自信を失ったりして、声を上げにくくなるかもしれません。他にも、許可なくニックネームをつけたり、会話中にその人の名前を避けたりすることも良くない行動です。

自分の言語や文化と異なる名前を発音するのは難しいかもしれませんが、努力すれば誰でも学ぶことができます。以下の方法で達成できます：

• 個別にその人に助けを求める：「すみません、あなたの名前を正しく発音できていないと思います。正しい発音を教えてもらえますか？」
• 録音された発音ツールを使う。
• YouTubeの動画や NameShoutsなどのオンラインツールを使う。
• 正しい発音を知っている友人やチームメンバーと一緒に練習する。
• 名前の発音が難しいことについて冗談を言ったりコメントしたりするのは避ける。

ニックネームの使用 #

一部の人は「山本さん」の代わりに「山ちゃん」のようなニックネームを使うことを選ぶかもしれません。 それが本人の選択である限り、これは全く問題ありません。 ただし、本人の許可なしにニックネームをつけることを避けるべきです。

インクルーシブな会議 #

会議では、参加者全員が話したり意見を述べたりする機会を意識的に作りましょう。特にリモート環境では重要です。

社内会議では、質問用のアジェンダドキュメントを使うことを考えてみてください。例えば、 グループ会話では、各会議に番号付きのリストがあり、メンバーが質問を追加できます。会議中に質問が順番に答えられ、議論が同じドキュメントに記録されます。時には、会議中にドキュメントに多くのアクセスがあるため、限られた人数しか編集できないことがあります。このような場合、質問がある人はチャットに投稿し、ドキュメントを編集できる人がその質問をドキュメントにコピーするのを手伝うべきです。また、ドキュメントを編集できる人は、チャットで他に質問があるかどうかを確認し、会議参加者が会話に貢献できるように支援するべきです。

ただし、お客様はこのような方法に慣れていません。お客様とのインクルージョンを促進するために、参加者に目標を尋ね、デモ中に質問のための時間を設け、議論の時間を確保しましょう。

見たことを言う #

私たちは世界中にチームメンバーがいる会社です。だからこそ、お互いに敬意を持ち、インクルーシブな態度を取ることが大切です。しかし、時には自分が誰かを傷つけるようなことを言ったり、したりしていることに気づかないこともあります。そんな時は、チームメンバー同士でお互いに注意し合い、学び、異なる視点を理解することが重要です。また、私たちの言葉や行動で誰かが排除されたり、軽んじられたりしないようにすることも大切です。だからこそ、敬意やインクルージョンが欠けていると感じた時には、声を上げる必要があります。

ニューロダイバーシティを受け入れる #

ニューロダイバーシティとは、人間の脳が学び方や注意力、社交性、気分、その他の精神機能において異なることを指します。自閉症やADHD、ディスレクシア、ディスカルキュリア、発達性協調運動障害、認知障害、統合失調症、双極性障害など、さまざまな神経発達の状態があります。ニューロダイバージェントな人々は、 特別なスキルや能力を持っており、多くの分野で 競争力のある利点として活用できます（例えば、 サイバーセキュリティ）。しかし、ニューロダイバージェントな人々はしばしば差別を受けます。非包括的な採用慣行のため、従来の採用プロセスを通過するのが難しいことがあります。ニューロダイバーシティの包括的な取り組みは、すべての人に利益をもたらし、Pandion株式会社では誰もが貢献できます。ハンドブック、価値観、戦略、面接プロセスは、すべての人が成功するためのサポートをしなければなりません。

Pandion株式会社では、さまざまな働き方やコミュニケーションスタイルを採用することでニューロダイバーシティを受け入れています。また、 透明性を重視し、非同期を基本の働き方とし、事前に準備された会議アジェンダを活用しています。これらのベストプラクティスは、ニューロダイバーシティを受け入れる際にさらに重要になります。情報を（文章/ビデオ/音声）で提供する複数の方法を用意することで、誰もが自分の理解しやすい方法で貢献できます。チームメンバーにどのコミュニケーション方法が好みかを具体的に尋ね、その人にとって理解しやすい形式で情報を提供することが重要です。

脳はそれぞれ異なる働きをすることを忘れずに、たとえ誰かが予想外の行動をとったとしても、常に 良い意図を持っていると考えましょう。あなたにとって予想外の行動であっても、その行動をとる本人にとっては予想外ではないかもしれません。これが多様性の美しさと価値であり、違いを受け入れることでより強く、より良くなることができます。

また、すべてのチームメンバーに 合理的配慮のプロセスを確認することをお勧めします。チームメンバーへの合理的配慮には、ノイズキャンセリングヘッドホン、小規模グループのZoomセッションのスケジュール、タスクを与える際の非常に明確で正確な指示と期限、またはさまざまなサポートソフトウェアツールの提供が含まれることがあります。

マネージャーができる最も重要なことは、すべてのチームメンバーが 心理的に安全だと感じ、仕事をするために 必要なものを求めることができる環境を整えることです。

家族と友人を優先し、仕事はその次に #

長く続く人間関係は人生の基盤であり、仕事よりも大切です。

公平性と平等性 #

公平性と平等性の違いは何か？

公平性と平等性という言葉は似ているように聞こえますが、どちらを実行するかによって、社会的に不利な立場にある人々に対して大きく異なる結果をもたらすことがあります。

平等性とは、すべての個人やグループに同じ資源や機会を与えることを意味します。公平性は、各人が異なる状況にあることを認識し、平等な結果を達成するために必要な正確な資源と機会を割り当てることを意味します。

多様性、包括性、帰属意識の能力 #

能力は、チームメンバーが学ぶべきことの唯一の正しい情報源（SSoT）です。 私たちは、すべての人が成長できる環境を作り、Pandion株式会社があらゆる背景や状況の人々が所属し、貢献できる場所であることを確保することで、多様性、包括性、帰属意識を示します。

多様性、包括性、帰属意識に関するスキルを向上させたり、知識を深めたりしたい場合は、以下のリソースをチェックしてください：

• 味方になる
• 包括的であること
• バイアスを認識する

👣 イテレーション #

イテレーションとは、何度も繰り返して少しずつ良くしていくことです。Pandion株式会社では、少しずつ価値を加えて、早くフィードバックをもらい、効率よく目標を達成するためにイテレーションを行います。フィードバックは、社内のユーザーや限られた外部ユーザー、または広いユーザーコミュニティから得ることができます。私たちは各イテレーションを確認し、調整しますが、それが顧客の体験を悪くすることはありません。

Pandion株式会社でイテレーションを行うときは、目標に向かって必要な作業を小さく分けて進めます：

1. 自分の仕事で試してみる
2. 社内で試してみる
3. 一部の外部ユーザーに試してもらう
4. 全体の最適化を確認する
5. 次の計画を立てる

イテレーションは、最初からすべてのユーザーに機能を提供する必要はありません。フィードバックは社内ユーザーや限られた外部ユーザーから得られます。リリースプロセスを進めることはイテレーションではありません。また、計画を持たないことの代わりにもなりません。どこに向かっているかを知っていることが大切ですが、そこに到達するためにイテレーションを行うことができます。

イテレーションは、何かを追加することもあれば、何かを取り除くこともあります。最初のイテレーションから除外できる提案があれば、それを別の課題としてリンクします。

望む結果を明確にし、それが顧客の問題をどう解決するかを考えながら、効率的に計画を立てましょう。重要な連携が必要でない限り、最初のステップに集中して計画を立てます。計画が遅く感じるかもしれませんが、実行時に速く進めるためには計画が重要です。最初のイテレーションで最小限の機能を提供できたと感じたら、それは正しいやり方です。この価値はPandion株式会社に参加した人が最も過小評価するものです。仕事の進め方や達成度に与える影響は予想以上です。しばしば、最もシンプルなバージョンが最良の結果をもたらします。

イテレーションは理解し採用するのが最も難しい価値です。完璧でないと問題があると教えられてきたため、全体を一度にやる方が効率的だと感じるかもしれませんが、そうではありません。全体像が明確でないと、仕事が思ったように見えないかもしれません。包括的な製品を作る方が良いと感じるかもしれません。他のPandion株式会社のメンバーがイテレーションで効果的に働いているのを見て、どうやって移行するか分からないことがあります。イテレーションが低品質の仕事や悪い製品を生むのではないかという恐れを振り払うのは難しいです。しかし、実際には、最小限の価値ある製品を提供しながら、品質基準を守ることが可能です。

これを解決する方法は、今このプロジェクトに使える時間でどんな価値を加えられるかを書き出すことです。それが5分でも2時間でも構いません。その時間で現状を改善できることを考えましょう。イテレーションは不快で、時には痛みを伴うこともあります。正しくイテレーションを行っているなら、それは当然です。作業を元に戻すことは悪いことではなく、良いことです。すぐにフィードバックを得て学ぶことができます。小さな変更が大きな戻しを防ぎ、戻しやすくしました。

しかし、小さなステップを踏んで小さくシンプルな機能を提供すれば、早くフィードバックを得られます。間違った機能に時間をかけたり、間違った方向に進んだりする代わりに、最小限の製品を提供し、早くフィードバックを得て、方向を修正できます。なぜ完璧でないのかと聞かれるかもしれません。その場合は、それがイテレーションであり、「x」時間しかかけていないこと、次のイテレーションで「y」を含め、「z」に準備ができることを伝えましょう。

イテレーションは 結果と 効率を可能にします。

長期的なビジョンから始める #

イテレーションは、長期的なビジョンを追求しながら結果を出すことです。イテレーションを重ねる中で中間目標は変わるかもしれませんが、最初に目指すべきビジョンがなければ成功は難しいです。ビジョンをイテレーションで少しずつ実現することで、顧客からのフィードバックを得て必要に応じてビジョンを調整できます。ただし、イテレーションを目的にするだけでは効率が悪く、望む結果を得られないことがあります。

計画なしのイテレーションはダメ #

計画なしでイテレーションを行うと、効率が悪くなり、顧客にとって良くない体験を与えることがあります。イテレーションを始める前に計画を立てる必要があります。計画には以下が含まれるべきです：

1. 時間を区切った目標：1年後にどこにいたいか
2. UX：目指すユーザー体験
3. 品質：十分な品質とは何か（セキュリティを含む）
4. 成功指標：特定の時期にどれだけ使われているか
5. データスキーマ：プロジェクトの目標に向けた進捗を測るためのデータスキーマ
6. GTMプラン：市場にどう出る
7. 有効化：サポートとフィールドチームをいつ訓練し、準備させるか
8. マーケティング：マーケティングをいつ開始するか（リリース時でなくてもよい）
9. デザインによるセキュリティ：最も安全な設定をデフォルトにする

グローバル最大値に向けてイテレーションする #

チームの外にある依存関係に気づかず、組織全体で協力しないと、成果物が「ローカル最大値」にとどまるリスクがあります。これは主にチーム構造や組織の境界によって決まります。イテレーションは1つのチーム内で行うことができますが、そのチームは依存関係を見つけ、他の関連プロジェクトに取り組んでいるチームと積極的にコミュニケーションを取り、調整する責任があります。これにより、イテレーションが「中途半端」にならず、組織全体の作業と一致するようにします。

待たないで #

小さなことを待たないでください。ブログ記事のアイデアや小さな修正など、価値のあるものがあればすぐに実行しましょう。今なら頭の中が新鮮で、やる気もあります。インスピレーションはすぐに消えてしまいます。より良いバージョンができるまで待たないでください。より良いビデオを撮るまで待たないでください。イベントを待たないでください。リリースされていない在庫は管理が必要で、古くなり、すぐに実行していれば得られたであろうフィードバックを逃してしまいます。待たないことで、私たちが何かを解決する目的を持っていることを他の人に示すことができます。

注意：「待たないで」は、計画を犠牲にしてでも最大限の成果を目指すための言い訳として使うべきではありません。考慮すべき依存関係がある場合や、イテレーションが顧客に影響を与える場合は、慎重に進め、Pandion株式会社とお客様にとって最善の方法を考慮してください。

締め切りを設定する #

私たちはいつも締め切りを設定するようにしています。必要ならば、範囲を縮小します。 特定の日付に何かを計画している場合、その日付を守ります。 特定の日付に発表を計画している場合、少ない内容を発表するか、まだ不確かなことを示すかもしれません。 しかし、締め切りを設定することで、信頼を築き、より良いフィードバックを得ることができます。

承認よりもクリーンアップ #

Sidのイテレーションに関するインタビューで話されているように、承認を待つことは作業を遅らせることがあります。これを防ぐために、自動化（データベース移行のパフォーマンステストなど）や後からのクリーンアップ（不整合があればPajamasをリファクタリングするなど）を行うことができますが、私たちはできるだけ承認を待たずに作業を進めるようにしています。イテレーションは初日からすべてのユーザーに提供する必要はないため、内部リリースやベータリリースの後にクリーンアップを行い、すべての顧客への悪影響を軽減することができます。

できるだけ少ないユーザーに影響を与えることから始める #

イテレーションは、最初からすべてのユーザーに公開することを意味しません。変更を段階的に展開する場合は、次のことを優先してください：

• 多くのユーザーよりも少ないユーザー
• 外部ユーザーよりも内部ユーザー（自社内でのテスト）
• 反応が早い環境（SaaS）よりも反応が遅い環境（セルフマネージド）

サイクルタイムを短縮する #

短いイテレーションは サイクルタイムを短縮します。頻繁にマージすることで、マージの競合も防げます。

コミュニティの一員として働く #

小さなイテレーションは、広いコミュニティと協力しやすくします。彼らの作業は私たちの作業に似ており、私たちの作業も迅速にフィードバックを受け取ることができます。

最小限の価値ある変更 (MVC) #

MVCはできるだけ小さくすることを推奨します。ユーザーの結果を改善するために、最も早くできる変更を常に探しましょう。その変更が今よりも価値を追加するなら、それを実行してください。これは追加（何かを加える）や削除（何かを取り除く）かもしれません。もっとしっかりしたものを待つ必要はありません。詳細は プロダクトハンドブックにありますが、これは私たちが行うすべての機能に適用されます。特にプロダクトMVCについては、顧客に有用な機能を追加し、明らかなバグや使いにくさがないことを確認する責任があります。

提案を作成する #

チームで何かを決める必要があるときは、みんなの意見を聞くために会議を開くのではなく、具体的な提案を作成しましょう。提案があることで、みんなの時間をより効果的に使うことができます。すべての会議は提案のレビューであるべきです。私たちは 声に出してブレインストーミングするのではなく、自分で考えるべきです。問題の根本を明確にして、みんなが適切な代案を提案できるようにしましょう。提案を受け取る人は疎外感を感じるべきではなく、提案を作成する人も全く異なる提案が実施されても気にするべきではありません。早く関わりたいという気持ちや自分の解決策を実現したいという思いが、最良の結果を得る妨げにならないようにしましょう。提案がない場合でも、それが問題を指摘することを妨げる理由にはなりませんが、良い解決策が思いつかなかったことを述べ、考えた解決策をリストアップしてください。

提案を作成することで、作業やその背景に対する理解が深まります。

常に意図的にイテレーションを行う #

急速なイテレーションは、よく考えずに行うと結果に悪い影響を与えることがあります。例えば、マーケティングメッセージの調整（ここでは一貫性が重要です）、製品カテゴリ（開発計画が設定されています）、組織構造や製品の範囲の調整（人間のストレスやチームの安定性が関わります）、販売手法（チームが訓練されています）、そしてこの価値観のページ（Pandion株式会社の全メンバーを導くために価値観を使用しています）などです。これらの場合、イテレーションをより意図的に行うために、承認プロセスに追加のレビューを加えます。変更プロセスはPandion株式会社ハンドブックの使用ページに記載されており、マージリクエストの承認を通じて行われます。

イテレーションではない12のこと #

イテレーションはしばしば直感に反しており、実行が難しいです。イテレーションとは何かを明確にするために、イテレーションではない例を見ることが役立ちます。以下は、イテレーションと誤解されがちですが、私たちの定義に合わない12の例です。

1. 品質を下げたり、目標を低く設定すること
2. ドキュメントを避けたり減らすこと
3. セキュリティを妥協すること
4. 推奨される方法ではないものやデフォルトでないものを提供すること
5. 価値のないものを出荷すること
6. 重要でない項目に集中するための言い訳
7. リリースプロセスを進めること
8. 出荷または公開しない修正
9. 非現実的な厳しいスケジュールを押し付ける言い訳
10. 計画を避ける言い訳
11. 長時間労働を強いること
12. 他人に自分の仕事を直してもらうことを期待すること

イテレーションの能力 #

能力は、チームメンバーが学ぶべきことのシングルソースオブトゥルース（SSoT）フレームワークです。 私たちは、最小限で価値のあることを素早く行い、フィードバックを得て、そのフィードバックに基づいて変更を加えることでイテレーションを実証します。

👁️ 透明性 #

できるだけ多くのことをオープンにしましょう。情報を公開することで、貢献のハードルを下げ、コラボレーションをしやすくします。可能な限り、公開の課題トラッカーやプロジェクト、リポジトリを使いましょう。トランスペアレンシーはコミュニケーションではありません。ハンドブックや他の場所に何かが存在しているからといって、それを再度、またはよりしっかりと伝えることができないわけではありません。個人レベルでは、情報を共有するときに率直になり、間違いや誤りを認めましょう。何か問題が起きたときは、「ここでの改善点は何か？」と考え、感情を害さずにより良い方法を見つける良い機会です。

私たちは 企業であっても、トランスペアレンシーの価値が成功の鍵であることを知っています。この価値を守るのは時に難しいこともあります。何を共有すべきか、どれだけ共有すべきか、声を上げるべきかどうかを自問するかもしれませんが、以下の運営原則に従って常に最大限のトランスペアレンシーを選ぶ時間を取ってください。多くの場合、企業の価値観は成長するにつれて薄れてしまいますが、それは何も書き留めていないからです。しかし、私たちは価値観が会社と共に成長するようにします。 公開企業として、会社の全員をインサイダーと宣言し、内部での数字などについて透明性を保つことができます。他に透明にできることはすべて、引き続き透明にします。

例外がある場合は、 デフォルトで公開されていない資料が文書化されています。

デフォルトで公開 #

Pandion株式会社では、すべてがデフォルトで公開されています。 公開することで、他の人が会話から利益を得られるようにし、またフィルターとしても機能します。時間は限られているので、より多くの人が利益を得られる会話を優先します。

私たちはデフォルトで公開しており、 SAFEフレームワークを持っているため、なぜ透明性が必要かを説明する必要はありません。何かが安全でない場合は、 非公開のままにすることができます。

非公開 #

私たちは情報を基本的に公開します。なぜなら、 透明性が私たちの価値の一つだからです。しかし、 結果に集中することが最も重要です。したがって、特別な理由がない限り、情報は公開されます。もし何かが非公開である場合は、ハンドブックにその理由が記載され、非公開ガイドラインへのリンクがあるべきです。ただし、法務部門が過度のリスクがあると判断した場合は例外です。私たちは、 デフォルトで非公開のものをコミュニケーションページで文書化しています。

もし、現在公開されている情報が非公開であるべきだと考える場合（またはその逆の場合）、 マージリクエストを作成して、関連するページに変更を提案し、他の人と協力して DRIと議論してください。コンテンツに 非公開の情報が含まれている場合は、その部分を削除し、内部ハンドブックの専用ページに移し、「非公開/内部のみ」としてリンクすることをお勧めします。常に公開できるものは公開しましょう。

情報が非公開の場合、プライバシーの考慮や契約上の義務、または著者やDRIが指定する他の理由により、特定のPandion株式会社の役割やチーム、メンバーにのみ共有されることがあります。特に、チームメンバーや顧客の情報で、共有の許可が得られていないものは、デフォルトで限定アクセスとなります。

多くの会社は、時間が経つにつれて透明性を失います。なぜなら、ミスを受け入れないからです。私たちは、慎重さや無行動と透明性の選択を迫られたとき、常に透明性を選ぶべきです。もしミスをした場合、その時点で会社の透明性の限界を知り、それを 文書化するべきです。このルールの唯一の例外は、法的な問題がある場合です。

一部の情報が 非公開であるため、公開情報には文脈が欠けていることがあります。そのことを認識しておくべきです。

率直さ #

率直であることは、お互いに隠し事をしないことです。私たちは、 ベン・ホロウィッツのように、 率直でありながら親切であることを心がけています。 フィードバックはいつもあなたの仕事についてのもので、あなた自身についてではありません。でも、それを伝えたり受け取ったりするのは簡単ではないこともあります。

考えを変えたときに説明する #

何かを主張した後に、別の意見や結果を支持するようになったら、それを説明しましょう。新しい情報で意見が変わるのは悪いことではありません。以前の考えと今の考えが違うことを説明することで、他の人にわかりやすくし、データに基づいた決定を促します。

問題を建設的に表面化する #

適切な人に、適切なタイミングで（まだ行動できるときに）隠さずに伝えましょう。もし間違いをしたら、心配せずにそれを直し、影響を受けた人やチーム、CEOに何が起きたのか、どう直したのか、そして必要なら将来のミスを防ぐためにどうプロセスを変えたのかを積極的に知らせましょう。

透明性はコストがかかるときにこそ価値がある #

事実を隠す方が簡単なときでも、私たちは透明性を大切にします。例えば、多くの会社は応募を断る理由を教えないことがありますが、それは法的な問題を避けるためです。私たちは正しい理由で人を断り、そのフィードバックを通じて成長の機会を提供したいと考えています。だからこそ、私たちは高い基準で決定を行い、考えたことを伝えることで正しいことをします。他の例としては、 セキュリティの問題についての透明性や、ライブ放送への参加と貢献があります。

透明性にはコスト（注意の分散、誤解など）がありますが、大きな利益（生産性、採用、定着率、ブランド認知度など）もあります。コストがかかるときに透明性を減らすという反射的な行動を防ぐために、コストと利益のバランスを慎重に考えるべきです。

真実の唯一の情報源 #

会社のコミュニケーションや作業の成果物をインターネット上で公開することで、チームメンバー、ユーザー、顧客、その他のコミュニティメンバー全員にとっての唯一の真実の情報源を持つことができます。異なる人々のために異なる権限を持つ別々の成果物は必要ありません。

見つけやすさ #

私たちの透明性の価値は、情報をみんなに見せるだけではありません。パフォーマンスを 向上させるためには、情報が見られるだけでなく、必要な人に届き、 見つけやすいことが大切です。情報の流れに注目することで、例えば マルチモーダルコミュニケーションを活用したり、SlackでMRのリンクを投稿して ステークホルダーに変更を知らせることができます。

理由を説明する #

透明性のある変更は、変更の理由がはっきりと示されています。これにより、後で質問が少なくなり、みんながある程度理解しているからです。理由が説明されていない変更は、たくさんの質問を生むことになり、効率が悪くなります。

これは、組織の記憶にも役立ちます。1年後に、なぜその決定がされたのか知りたいとき、その問題やMRには決定の理由も記されています。これは チェスタートンのフェンスに関連しています。なぜそれが存在するのかを知っていると、何かを取り除いたり変更したりする提案がしやすくなります。

「業界標準」や「ベストプラクティス」といった一般的な言葉を使うときは、文脈を示すようにしましょう。文脈がないと、曖昧に見えることがあります。

同様に、単に一つの価値を述べるだけでは、なぜ特定の決定をするのかの説明としては不十分です。「反復」や「効率性」とされる多くのことが、私たちの定義に合わないことがあります。単に価値の名前を言うのではなく、その価値の運営原則にリンクしたり、もっと文脈を提供するようにしましょう。

理由を説明することは、複数の価値に影響を与える可能性のあるトピックについての議論を可能にします。例えば、 退屈な解決策の効率性と 顧客の結果に焦点を当てるときです。すべての価値に合致する決定は、議論しやすく、決定しやすいです。複数の価値が関わる場合、 価値の階層を使い、 直接的にトレードオフを議論することが、より多くの文脈で容易になります。

理由を説明することは、 考えを変えたときに説明するときにも、何がどう変わったのかを理解するのに役立ちます。

理由を説明することは、すべての提案に対して決定を正当化することを意味しません。 DRIは自分の決定に責任があります。DRIは他の人を納得させる責任はありませんが、変更の理由を説明できるべきです。

Pandionのメンバーが、理由が十分に説明されていない質問や資料（MR、ハンドブックなど）に出会ったとき、その理由を得る責任があります。必要に応じて、DRIと協力して、それが適切に文書化され、他のチームメンバーに文脈を提供するように伝えるべきです。理由がない場合、チームメンバーは理由を推測するかもしれません。これは混乱や非効率を招く可能性があります。

再現性 #

関わる全ての人が同じ結論に達することを可能にします。これは単に 理由を説明するだけでなく、例えば生データを提供したり、作業を自動化するスクリプトを用意したり、問題を分析する際の手順を記録することも含まれます。他の人があなたの考え方を理解できるように最善を尽くしましょう、たとえ 意見が異なる場合でも。

透明性の能力 #

能力は、チームメンバーが学ぶべきことの唯一の真実の情報源（SSoT）フレームワークです。 私たちは、できるだけ多くのことをオープンにすることで、貢献のハードルを下げ、コラボレーションを容易にすることで透明性を示します。

なぜ価値観が必要なのか #

私たちの価値観は、どのように行動すべきかの指針を示し、実行可能な形で書かれています。 これにより、Pandion株式会社のチームメンバーに期待される行動のタイプを説明するのに役立ちます。 また、組織内でどのように行動すべきか、他の人から何を期待すべきかを知る手助けをします。

価値観は、Pandion株式会社の TeamOps管理哲学に詳述されているように、分散型の意思決定の枠組みを提供します。これにより、個人はマネージャーに尋えることなく何をすべきかを判断でき、チームは一貫した決定を下すことができます。組織全体のチームが意思決定において同じ価値観を参照することで、決定の一貫性が保たれます。これにより、 私たちの文化が価値観に基づいて推進され続けることが保証されます。

最後に、価値観は、仕事を通じてあなたが繁栄し、優れた個人的成長を経験するのを助けるために設計された 意識的な文化を作り出します。

五つの機能不全 #

私たちの価値観は、 チームの五つの機能不全を防ぐのにも役立ちます。

1. 対立を恐れること 建設的で情熱的な議論よりも、表面的な調和を求めること => 透明性、特に 率直さ と協力、特に 短い指 によって防がれます
2. 信頼の欠如 グループ内で脆弱になることを嫌がること => 協力、特に 親切さ によって防がれます
3. 責任回避 非生産的な行動をする仲間を指摘する責任を避け、低い基準を設定すること => 結果、反復、そして 透明性 によって防がれます
4. 結果への無関心 チームの成功よりも個人の成功、地位、エゴに集中すること => 結果によって防がれます
5. コミットメントの欠如 グループの決定に対して賛成するふりをし、組織全体に曖昧さを生むこと => 透明性、特に 率直さ によって防がれます

いくつかの機能不全は、私たちの価値観によって直接対処されていません。例えば、信頼は私たちの価値観の一つではありません。信頼は幸福と同様に、直接目指すものではなく、結果として得られるものです。私たちは、働き方や価値観を通じて信頼を育むことを望んでおり、人々にそれを強制することはありません。信頼は与えられるものではなく、築かれるものです。

運営原則 #

運営原則は、Pandion株式会社のチームメンバーが特定の価値観を実際に行動に移すための行動指針です。 これにより、Pandion株式会社における特定の価値観が何を意味し、どのように見えるかが明確になります。 この違いを理解することは、特に以前の組織での反復や協力の解釈に慣れている 新しいチームメンバーにとって、Pandion株式会社で成功するために重要です。

運営原則を削除する手順 #

価値観は単に行うことではなく、良い行動を促すものです。価値観を削除することは、それを信じなくなったという意味ではなく、それが行動を促すのに役立たなくなったという意味です。運営原則を整理しないと、他の会社のように、意味はあるが文化を良くすることにつながらないものになってしまいます。

1. ハンドブックページから運営原則を削除するには、マージリクエストを通じて変更を提出し、マージリクエストの説明に理由を記載してください。
2. Pandion株式会社の価値観ハンドブックページのオーナーがリクエストを承認し、マージする必要があります。

特定の価値観を言及する #

ほとんどの会社には価値観のリストがあります。価値観が強くない会社では、価値観について話すときに一般的な表現を使うことが多いです。例えば、「価値を追加しない」や「面接で価値観が高く評価された」などです。価値観が強い会社では、特定の話題や状況に応じて、具体的で関連する価値観を名前で言及します。価値観は、チームメンバーが個別に理解し、適用することで初めて力を持ちます。

Pandion株式会社の価値観を守りながらビジネスを拡大する方法 #

特定のビジネスの決定やプロジェクト（例えば 報酬や エンドポイント管理）において、Pandion株式会社のメンバーは多くの意見や関心を持ち、フィードバックやコメントを提供したいと考えます。しかし、プロジェクトの責任者がこれらすべての意見を理解し、対応するのは難しいかもしれません。このような場合、どうすればよいでしょうか？

Pandion株式会社では、誰でも貢献できます。私たちはチームメンバーにフィードバックを共有し、問題にコメントを残すことを奨励しています。フィードバックやコメントを残すことは、チームメンバーがそのトピックやPandion株式会社という会社に関心を持っていることを示します。これらの視点は、プロジェクトの潜在的なリスクや問題を明らかにすることもあります。

「彼らには自分の仕事があるのでは？」というような反応をしてはいけません。また、「うるさい車輪」と見なされるチームメンバーを判断してはいけません。Pandion株式会社では、 活動ではなく影響を測定します。チームメンバーが必要な結果を出している限り、彼らは自分の時間の使い方を決める権限を持っています。

一方で、Pandion株式会社が成長するにつれて、すべての人が同意しないかもしれない決定を下す必要があります。決定やプロジェクトが敏感または議論を呼ぶもので、大量のフィードバックを受け取る場合、プロジェクトの責任者が対応するのは難しいかもしれません。このような場合、タイムラインに時間制限付きのフィードバックを組み込むのが最善です。 仮に、DRI（直接責任者）がシチューに入れるジャガイモを赤いものと金色のもののどちらにするか決める必要があるとします。その場合、次のような内容で課題を作成します。

シチューに入れるジャガイモを赤いものと金色のもののどちらにするかを決めています。2020年7月14日火曜日までに決定し、7月15日水曜日に食料品店に注文を出す必要があります。それまでに意見やフィードバックを集めます。ジェーンがDRIであり、2020年7月14日にその時点で得られた情報をもとに決定を下します。決定に使用する枠組みは以下の通りです：

• アレルギーの考慮が必要か？
• 1ポンドあたりのコスト
• チームメンバーの好み

決定が下されたら、それがシチューに入るものになります。

この方法は、タイムラインを妨げることなく、チームメンバーが意見を聞いてもらえると感じる生産的なフィードバックを集めるのに効果的であることが示されています。

階層 #

時々、価値観が互いに矛盾することがあります。この階層を覚えておくと、特定の状況で何をすべきか迷ったときに、基本的な価値観に従いながら解決するのに役立ちます。

階層を重み付けシステムとして考えてください。階層の上位にある価値観が自動的に下位の価値観を上回るわけではありません。以下にいくつかの例を示します：

• ある変更が透明性に良い影響を与えるが、効率性に同じくらい悪い影響を与える場合、透明性が効率性よりも階層で上位にあるため、私たちはその変更を進めます。
• ある変更が多様性に大きな良い影響を与えるが、反復に悪い影響を与える場合、全体的な影響が良い方が大きいため、多様性が反復よりも階層で下位にあっても、その変更を進めます。

価値観の更新 #

私たちの価値観は頻繁に、必要に応じて更新されます。誰でも改善の提案を歓迎します。更新するには、マージリクエストを作成し、CEOに割り当ててください。あなたが チームメンバーや コアチームの一員である場合、MRのリンクを #values Slackチャンネルに投稿してください。これらのグループに属していない場合は、 @sytsesに直接X/Twitterメッセージを送ってください。

どのようにして私たちの価値観を強化するか #

どんな行動を褒めるかが、あなたの価値観になります。私たちは次の方法で価値観を強化しています：

1. 昇進の基準を使い、会社全体に発表します。

2. 採用の際に選ぶ基準。

3. オンボーディングで強調すること。

4. 年次報酬レビューの基準。

5. 意思決定の際に参照すること。

6. 魚は頭から腐るという言葉のように、Eグループが会社に示す例。

7. すべてのチームメンバーに期待すること、 価値観の大使として。

8. 詳細を追加するコミットの流れで価値観を 最新に保つ。

9. お互いに 360フィードバックを与える行動。

10. 感謝を伝える行動。

11. 裁量ボーナスの基準。

12. オファーレターに含める内容。

13. パフォーマンスが低い場合の管理の基準。

14. 人を手放すときに行うこと。

15. Pandionサミットで価値賞を授与すること。

16. Pandion株式会社のチームメンバーや 資格のある個人に、 CEOシャドウプログラムを通じて会社のすべての側面を透明にすること。

17. コースの成果を価値観に結びつけること、例えば 重要な会話のトレーニングで行ったように。

18. 使用するソフトウェアのデフォルト設定（例： スピーディーミーティング、 ドキュメント共有、アジェンダなど）。

1. eグループのオフサイトで定期的に価値観の演習を行うこと。

価値観を強化する最も重要な瞬間は、個々のチームメンバーに最も影響を与える決定、つまり採用、昇進、ボーナスです。これが理由で、Pandion株式会社ではすべての昇進文書が会社全体で共有され、価値観をその中心構造として使用しています。

ネガティブなフィードバックでは、問題が何であるかを具体的にするべきです。例えば、誰かが「価値観を生きていない」と言うのは役に立ちません。

あなたの価値観は、何を採用し、何を褒め、何を昇進させるかです。定義上、それらの場面で行うことがあなたの価値観です。それが何であるかを言うことではありません。価値観は、 採用プロセス、職務プロファイル、 レビュープロセスの明確な一部であるべきです。

ボーナスや 昇進を与えるとき、それらは常に価値観に結びついています。それが重要なことです。そこで強化するなら、それが最も強力なことです。 — Sid Sijbrandij, GitLab共同創設者

価値観が守られていないと感じたら #

価値観が守られなくなることがあります。それは、無関心や無気力が許されるときや、個人が価値観を「自分の価値観」として解釈し、望ましくない行動を正当化するときに起こります。例えば、あるチームメンバーが個人の効率を重視するあまり、仲間と協力しないことを正当化する場合です。これは、私たちがチームメンバーに期待する効率性や協力の姿勢ではありません。

もし、ある状況で価値観が守られていないと感じたら、敬意を持ってその理由を尋ねてください。価値観の対立を解決するには、他のチームメンバーの 善意を信じることから始めます。問題を話し合う際には、関連する価値観や運営方針のリンクを提供してください。価値観の解釈について混乱や意見の相違がある場合は、 #私達のあるべき姿 Google Chatに投稿してください。

基本的な行動指針 #

私たちの価値観から、当然のこととして除外した行動があります。それを「基本的な行動指針」と呼びます。

1. 正直で誠実であること。
2. 信頼できる存在であること。
3. 約束を守るよう努めること。約束を守れないかもしれないと感じたら、早めに伝えること。
4. チームメンバー、ユーザー、顧客の信頼に値する存在であること。
5. 組織全体の成功に貢献すること。
6. 会社、チームメンバー、顧客、ユーザー、投資家の利益を最優先に考えること。
7. Pandion株式会社にとって最良の決定をすること。
8. 法律に従って行動すること。
9. えこひいきをしないこと。えこひいきは不満を生み、社員の士気を下げ、良いパフォーマンスへの意欲を失わせます。すべての人に公平である方法を探すこと。

政治的な行動はPandion株式会社の価値観に反します #

Pandion株式会社では、政治的な行動をしてほしくありません。

政治的な行動の例として、提案を話し合うときに誰の提案かにこだわりすぎることがあります。 これは 信念バイアスの現れで、結論をどれだけ強く支持するかではなく、自分がその結論をどれだけ支持するかで議論の強さを判断することです。 提案は誰が提案したかではなく、その内容で評価されるべきです。 他の例として、人が他の人に好かれているか、たくさんの同盟を持っているかで昇進することがあります。私たちは結果に基づいて昇進してほしいと考えています。協力を重視しますが、それは単に人に好かれているから昇進することとは違います。

以下は、政治的な職場環境と非政治的な職場環境の特徴です。Pandion株式会社は非政治的な環境を維持することを計画しています。

価値観が選択を導く #

価値観は選択を導き、明確にします。よく選ばれた価値観には、それに反対する意見もあります。例えば、Appleは透明性よりも秘密を重視し、イテレーションよりも製品の完璧さを重視しています。彼らは私たちの価値観とは逆の価値観を持ちながらも成功していますが、その結果は全く異なる会社となっています。

価値観ではないもの #

• 完全リモートは価値観ではありません。これは、透明性、効率、成果、多様性、包括性、帰属意識といった私たちの価値観を実践するために行っていることです。

ミッション #

懸念の軽減 #

私たちには 懸念の軽減について記載したページがあります。私たちの多くの価値観は、これらの懸念を軽減するのに役立ちます。